1502 浏览本篇文章作者李婧为中国对外文化交流协会“艺术专业与管理人才国际交流项目”派往英国伦敦南岸中心的交流人员，该项目由国家艺术基金资助，获得英国文化教育协会支持。李婧曾任职于天桥艺术中心,她将和大家一起分享她的收获。
位于泰晤士河南岸、与伦敦西区一桥之隔的南岸中心
英国有一些“巨型”艺术机构，观众体量远远超过硬件规模同级别的其他艺术机构。南岸中心就是一个典型的例子。南岸中心一共有3个剧场（共3800个座位）和一个美术馆，每年演出及活动量达到5000场，观众达到800万人，其中购票观众量达到100万人，客流量达2800万人次。伦敦西区每年的观众量为1500万，而南岸中心一年的观众量就超过半个伦敦西区，在世界范围的表演艺术机构里面都是个奇迹。南岸中心是如何施展“奇术”，吸引如此多的观众，并且保持创新活力和稳定发展？它的运营经验对于探索我国新型表演艺术中心又具有哪些启示？
“目的地”式经营及内容规划
南岸中心：用艺术节作为核心精神的文化“目的地”
此次调研的机构南岸中心位于泰晤士河南岸，于1951年大英博览会的旧址上建立起来。博览会之后保留下来的皇家音乐厅是伦敦以及欧洲古典乐的最高殿堂。南岸中心总占地面积85000平米， 包括一个世界级音乐厅皇家节日音乐厅Royal Festival Hall（2500座），两个剧场Queen Elizabeth Hall（900座）、Purcell Room（300座），一个画廊Hayward Gallery，以及一个英国最大的当代诗歌图书馆The Poetry Library。早期的南岸中心除了靠古典乐之外很难吸引观众，因为当时泰晤士河南岸地区是臭名昭著的脏乱、危险之地。自1983年，当时的伦敦政府机构“大伦敦委员会”Greater London Council发起了“打开前厅”政策（Open the foyer policy），皇家音乐大厅开始对公众常年、全天敞开大门，同时提供免费的展览、午餐音乐会、晚间爵士音乐会、商店、酒吧以及自助餐等消费项目。时任艺术总监Jude Kelly CBE任职期间（2005-2018）明确了“艺术节策略”，将开放式经营推向极致。
Royal Festival Hall 南岸中心皇家节日音乐厅，WOW世界女性艺术界演讲环节
南岸中心的宗旨是：相信艺术具有助力社会进步的能量，相信艺术需要向大多数人开放而非少数人。因此，提供尽可能多的免费活动以便童叟共享“遇见艺术”的权利，进而让艺术成为更多人的人生选择。艺术节策略发扬了南岸中心的自以为豪的“节庆精神（festival spirit）”，用多元主题的艺术活动和演出邀请不同阶层、不同背景的人汇聚到此。至今南岸中心已发展成为全球最大的艺术节目的地，也是英国唯一一个长期的节庆场地，以多元及勇于创新的内容策划著称全球。
按照空间的使用，南岸中心的内容大体分为三类: 1）全空间的艺术节 2）单一剧场或画廊的演出或展览 3）利用公共空间的项目以及观众参与类活动。
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艺术节
Jude Kelly CBE上任以来固定了艺术节项目（直至2018年达到18个），贯穿全年，艺术节不断。艺术节将艺术与人们关心的各种话题和人们的生活产生联系，同时关注弱势群体、敏感话题，用艺术赋能也成为南岸中心一大特色。艺术节主题从社会话题，如女性（世界女性艺术节Women of the World）、男性（做个男人Be A Man）、老年人（Bold）、青年人（WHY）、儿童（Imagine）；文化及国家，如非洲（非洲乌托邦）、南亚文化（Alchemy、Dardar）、中国（China Changing）等；艺术类，如文学、诗歌、流行音乐、爵士乐；以及其他特色，如冬季、爱等主题的艺术节。
Imagine 儿童文化节
每个艺术节都会用到南岸中心全部8.5万平米地盘上的每个平方米。艺术家从名家到年轻新晋艺术家都有。内容从舞蹈、音乐、设计、视觉艺术、饮食、文学、时尚都覆盖，并且与观众紧密互动。还有工作坊、讲座、辩论、演讲等活动。活动从上午10:00一直到晚上11:00。艺术节50%以上的活动和演出免费对公众开放。
2018WOW世界女性艺术节周六当天日程，共18个场地，早9:00至晚10:00活动不断
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剧场演出及展览
除了艺术节之外，南岸中心剧场内的演出定位为古典乐与现当代表演艺术。传承古典音乐的传统，南岸中心全年策划古典音乐系列，与四个驻场乐团紧密合作，既上演最为经典的古典名乐，也开拓创新的古典乐作品及演绎方式，几十年来已经成为了古典乐爱好者的家。此外，2018年4月Queen Elizabeth Hall 和Purcell Room重新开业，提升了技术条件，也为更多的舞蹈和戏剧方面的表演演出创造了条件，节目主要以当代、先锋的作品为主，同时配合各个艺术节的主题。
Hayward Gallery主打当代艺术展览，在艺术展览领域自成品牌，每年都有展览到全世界巡展。这些优质的展览内容为南岸中心打造艺术文化目的地奠定了坚实的基础。
伦敦爱乐在皇家音乐厅演出
Hayward 画廊展览
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公共参与性内容
南岸中心全年进行各种免费或者收费的参与性活动，如印度尼西亚的Gamelan乐团（一种多声部的打击乐乐团），由非职业的爱好者组成，每周定期排练，定期演出。
另外，为了让整个场地有艺术氛围，吸引更多人前来，有专门的场地设计部门负责场地的包装、临时展览的设计等工作。例如，2017年南岸中心策划了北欧文化主题，全年策划活动，冬季在屋顶花园做北欧桑拿、路边用充气的冰屋做烛光餐厅，在大厅做ABBA的展览，快闪商店，室内外艺术品布置等等。同样的屋顶花园，在其他的主题下还变成过夏季的屋顶迷你湖，人们可以在里面听着音乐划船。“艺术”的概念在南岸中心被放大，任何可以激发人们感知和创造力，了解新的文化与艺术的活动形式都被接纳。南岸中心让艺术真正地走进人们的生活。
夏季户外喷泉装置
伊丽莎白女王大厅屋顶花园
除了艺术内容与活动之外，还考虑到餐饮、休闲方面的体验，时常有快闪餐厅、商店、圣诞市集、农产品市集、食品市集等活动在南岸中心8.5万平米的场地里发生，貌似一个全年无休的都市文化主题乐园。
Alchemy南亚文化节中的美食市集
有机的艺术生产和观众培养机制
在全年5000场活动及演出的体量背后，靠的是良好的艺术生产与观众培养的有机生态，也就是一个从与艺术家合作---新作品孵化---观众参与---观众认可---回馈/商业开发---回报艺术家及剧院的一个闭环。
从艺术家角度，南岸中心从四个层面与他们合作。首先，是四个常驻的驻场乐团（Resident Orchestras）分别是爱乐管弦乐团The Philharmonia Orchestra，伦敦爱乐乐团The London Philharmonic Orchestra，伦敦小交响乐团The London Sinfonietta，启蒙时代管弦乐团The Orchestra of the Age of Enlightenment。这四个乐团有固定的演出场次，南岸中心开放资源与其共同推广和开发新的作品。其次，是四支合作乐团（Associate Orchestras），包括极光乐团Aurora Orchestra，国家青少年交响乐团NYO，Chineke! Orchestra，BBC音乐会管弦乐团BBC Concert Orchestra。这些乐团与南岸中心合作紧密，南岸中心从节目规划，演出场地，市场推广等方面提供支持，同时南岸中心从乐团得到相应的节目，是一种双赢的合作模式。第三，还有与艺术家在项目上的合作，除了邀请全球的优秀艺术家及作品来演出之外，还有艺术家参与策划的艺术节。比如meltdown 音乐节，每年邀请一个著名音乐人为策划人，打造带有该艺术家个人标签的内容，合作过的艺术家包括：美国摇滚女歌手帕蒂·史密斯、小野洋子、Massive Attack, 爵士音乐家奥奈特·科尔曼Ornette Coleman等。第四，南岸中心面对新艺术家和年轻艺术爱好者开放空间，进行排练和练习，练习场是一个位于皇家音乐厅前厅的透明的玻璃房子，名叫“社区匣子”，游客可以看到有艺术活动在此发生，也是一景。
位于皇家音乐厅前厅公共区域的“社区匣子Community Cube”
从观众培养来说，南岸中心开放式的经营策略的核心是尽可能的扩大观众群，吸引人遇到艺术，到了解艺术，到热爱并主动获取艺术的观众培养过程。参与性，是南岸中心节目策划的一大重点，不仅内容策划考虑了互动性和参与性，而且在票价设置上也极大程度降低门槛，每年超过50%的活动为免费，面对学生和会员有优惠票价，最低票价5英镑，50%的售票演出及活动平均票价在20英镑左右。不断增长的观众群支持着中心策划更多好的节目，也支持着更多艺术家创作新作品。
积极与艺术家展开多层次的合作，吸引一批艺术家活跃于艺术中心周围，保证了内容的源头。同时，张开触角尽可能多的到达观众，并且用体验的方式留住观众，将路人转化为观众，扩大了艺术内容的出口。二者形成了艺术生态里面核心的两个元素，也是南岸中心做的最为出色的地方之一。
高效的支持体系
国内大部分剧场目前只在演出时开门营业，白天的空间和时间没有得到开发。然而，打开空间意味着内容量增加、运营成本增加、风险增加，与怎样的经营业态匹配，如何将各种业态与艺术结合，都是需要解决的问题。
南岸中心建立了高效的支持体系，能够保证打开空间的各项要求。其艺术节生产已经形成完整的工作机制，对于艺术节内容的要求、制作流程、各个部门间配合的机制、策划的重点和要考虑的问题，都有比较明确的指导。工作的流程化也值得我们借鉴。
组织架构
南岸中心日常工作的最高管理者是执行总监Executive Director和艺术总监Artistic Director，一个人负责行政管理，一个人负责艺术内容。艺术总监下属5大艺术团队，包括：1）艺术节目：音乐总监、舞蹈表演节目经理，负责表演系列演出全年的安排，以及配合主题性艺术节安排相应的表演类节目；2）节庆活动：艺术节策展人、艺术节节目经理，负责主题性艺术节的策划以及节目、活动安排；3）Participation团队：负责设计观众互动活动的；4）Site Design团队：负责场地设计以及互动展览；5）艺术策展人团队：负责Hayward Gallery艺术展览的。
行政总监下属团队包括：1）制作人及活动执行团队，负责艺术节的执行；2）市场、营销团队，负责所有演出和活动的推广和票房；3）技术团队，负责所有活动及演出的技术支持；4）观众体验团队，负责观众服务、安全保障、保洁服务等；5）行政、财务、人力、IT技术保障团队等。
艺术及策划团队与制作和执行团队互相配合
由于艺术节是南岸中心最为突出的内容，活动量也最大，主要由三只执行团队负责，每只团队由一名负责艺术节整体统筹的制作人producer以及4-5名活动经理event manager组成，整个团队与内容策划团队配合，从艺术家签约阶段开始进入整个活动管理的主导角色，负责一个艺术节的全部执行工作。管理现场所有事宜，活动进行、与技术团队对接、场地准备、志愿者管理、与场务及服务部门对接。
由于艺术节策略，南岸中心有大量的活动经理event manager岗位。Event Manager在国外有专门的专业，与演出管理不同，活动以各种形式发生在更为灵活的各种空间。在一个活动里，他们要做演员统筹、舞台监督、技术统筹，甚至主持人、场务等。这些活动经理为艺术管理专业领域储备了动手能力强、现场意识很好的基层人员，也很容易向制作人、舞台监督或者演出管理专业方向发展。
观众体验为导向的支持系统
观众体验visitor experience部门涵盖了场务服务、安保、保洁等对于剧院来说必不可少的支撑团队。这个部门所有的服务和管理都是围绕带给观众良好的服务体验为出发点的；所有的管理流程、制度、现场规范，都是在符合安全、保障的同时，为了吸引观众反复再来为出发点设计的。
财务模型
从经济结构来讲，南岸中心也属于混合型经济，部分政府补贴，部分自筹，与中国大部分剧场相似。2016-2017财年收入为4497万英镑，全年支出为4206万英镑（约4亿人民币），当年度略有盈余。收入中43%是英格兰艺术委员会资助，18%艺术活动收入（票房），30%商业（咖啡厅、餐厅、商店、租场等），8%靠社会筹款及赞助。商业收入比例比较可观。该年度支出中将绝大部分列为“慈善类支出”，从2014年年报中可以更清晰的看到支出结构：内容26%，宣传5%，物业17%，人员工资37%，商业开发4%，行政财务信息化及其他11%。
截取自2016-2017官方年报
上述数据中值得关注的是可观的商业收入。南岸中心每天10点开门到晚上演出结束，且全年的艺术节让南岸中心成为“目的地”，任何人任何时间都可以进来使用公共区域，在咖啡店、书店消费，参观公共展览，或者只是使用沙发座椅和免费wifi无线网络。这些举措给南岸中心带来巨大的人流，2014年全年客流量达2800万人，同时带来971万英镑的商业收入（14家餐厅、咖啡厅、酒吧、商店等），占全年收入的21%。在2017年达到1384万英镑，占总收入的30%。这些商业收入也支持了免费艺术内容的举办。
皇家音乐大厅前厅正中的Central Bar“中央吧”，供应各种饮品及酒类饮料，将前厅塑造为一个绝佳的社交场所
不同档次的餐饮满足不同人的需求
其次，稳定的政府支持保障了内容拓展。由于其非营利性艺术机构的性质，虽然自2009年以来补贴逐渐减少，从2009年之前总预算的60%（约2300-2400万英镑）到2014年的43%（约1942万英镑），但政府补贴仍然较为稳定。自2014年以来，基本维持在每年1942万英镑左右，合人民币约1.6亿。近年来，英国公共艺术机构政府补贴呈全面下降的趋势，也有一些声音认为对于政府的依赖适度降低也激励了机构商业化开发，英国艺术机构也由此找到了混合型经纪下更优化的发展路径。
第三，支出中宣传占将近20%，国内一般宣传经费都在项目经费的10-15%。宣传力度一定程度上直接影响观众数量，以及项目销售情况。即便是已经品牌坚固的南岸中心，同样在宣传方面并未掉以轻心。
票房收入并不能完全支撑所有的内容及宣传成本。这是因为票价的定价并非完全从成本出发，而是在平衡了补贴、商业等收入的基础上，综合制定的票房收入预算，相对更加合理以及平民化。
总之，从数字上看，南岸中心在坚持公共文化发展宗旨的前提下，尽可能地从市场上赚取更多资金，以补充政府资金支持，让机构可以更大化地行使公共文化责任、做更多更好的文化项目。机构全年运转，场地闲置率极低，并且尽可能地开发公共空间，同时自主策划项目，保证内容与观众的定位准确、吸引源源不断的人流。从经营上，充分做到多元化，在能赚钱的方面做到极致，开发餐饮、商店等配套设施等。
中国机构的可借鉴性
据艺术总监Jude Kelly CBE说，南岸中心的成功法则在于：开放空间、坚持自主策划内容、多元和包容性强、大量开发合作伙伴。
对于中国机构来说，首先，应明确艺术场馆运营的生态和核心规律。其中，观众培养和内容开发对于一个机构健康积极运营是至关重要的。观众培养，个人认为应该从三个方面入手：1）提供优质内容，唯有以优质的内容回报，观众才会爱上艺术；2）积极努力地拓展新的观众，尽可能地面对最多元的观众，同时着重培养年轻观众和学生；3）提供有教育意义的活动和观众参与性活动，从体验形成兴趣。第二，在明确艺术发展规律的基础上，根据机构的性质与定位找到运营的财务平衡点。南岸中心的开放性运营为它带来了巨大的财务支持。然而这个前提是南岸中心拥有较大的可做商业招商的空间，包括伦敦眼所在的地块，旁边的公园，临河岸的路以及建筑底商等。这些配套空间的对外出租及运营全部由南岸中心负责，所有公共空间都尽可能进行商业开发，甚至在街道和户外设立快闪商店和咖啡店。一方面增加了公共空间的服务性和可逛性，另一方面也带来了人流和收入。
南岸中心提供了一个“目的地”式的艺术集群运营模式的成功案例，它的核心理念在于让艺术真正地融入大众生活，让剧院成为艺术创造的摇篮，如此理念也为艺术和剧院带来更多商业可能性。
原标题：“目的地式”表演艺术中心运营模式探索——伦敦南岸中心
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